如何去塑造市場

一、顧客價值
環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以顧客為中心”。

1．經(jīng)營一家“以顧客為中心”的公司

企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實體工廠或設(shè)備更有價值。耐克已不自行生產(chǎn)運動鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認為顧客只會購買其中一項產(chǎn)品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應(yīng)該被視為是客戶經(jīng)理的供應(yīng)商，而且，假如內(nèi)部供應(yīng)成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品搭配。

2．把重心放在顧客價值和顧客滿意度上

從短期來看，企業(yè)常常可通過高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會言過其實。但這種戰(zhàn)術(shù)往往會導(dǎo)致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會開發(fā)出名實相符的***，會更進一步持續(xù)地追求新價值，并將其納入顧客活動與顧客滿意度之中。

3．發(fā)展出能呼應(yīng)顧客偏好的通路

顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會保留與保護某種形式的通路。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購買汽車，而通過大型目錄郵購的方式來進行購買——如同訂購一臺戴爾電腦一樣進行購買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是，當(dāng)消費者對公司施加的壓力越來越大時，***終會有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會成為一股難以抗拒的力量。從長期來看，顧客對通路的偏好***終將取得上風(fēng)。

4．以營銷計分卡來發(fā)展并管理企業(yè)

***高管理層通常通過財務(wù)計分卡——損益表和資產(chǎn)負債表來引導(dǎo)企業(yè)的方向，但企業(yè)的績效往往是企業(yè)市場活動的結(jié)果。企業(yè)如果夠聰明，就應(yīng)該準(zhǔn)備一份“營銷計分卡”來追蹤那些以市場為基礎(chǔ)的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關(guān)于挑戰(zhàn)和機會的衡量指標(biāo)。

5．從顧客的終生價值來獲取利潤

企業(yè)應(yīng)突破以銷售為***目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來長期的價值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客。

在新經(jīng)濟中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地來自于自關(guān)系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實體資本，企業(yè)應(yīng)設(shè)法增加每位顧客的業(yè)務(wù)量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場占有率同等重要的地位。市場占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實的顧客，事實上，企業(yè)極有可能在維系市場占有率的同時犧牲或替換了相當(dāng)大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。

二、核心能力
今天，核心能力是企業(yè)的第二個關(guān)鍵推動要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟體系中，大部分公司都經(jīng)營著三個方面的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營運和基礎(chǔ)架構(gòu)。而在新經(jīng)濟環(huán)境下，每種業(yè)務(wù)都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術(shù)。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;速度變快”和“變得與眾不同”。

1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動外包出去

沒有公司具備執(zhí)行所有活動的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟。亨利·福特時代——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃）——已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)把把非核心的活動交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。

2．以全***的***佳實務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對象

企業(yè)可以根據(jù)競爭者的績效來衡量自身的績效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動上享有盛名的公司而從中獲益。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學(xué)習(xí)物流流程，可以通過拜訪班恩郵購公司來學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。

3．不斷創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢

***戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院終生教授邁克爾·波特教授極力主張：企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，但在這個快速變化的***中，任何競爭優(yōu)勢都無法長久、持續(xù)，競爭對手可能很快就會復(fù)制你的競爭優(yōu)勢，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的威力。因此，企業(yè)可以通過認知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值。

4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營企業(yè)

數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項活動，這種專業(yè)化的分工雖然可以達到較高的部門運作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán)力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾·韓默（Michael Hammer）和詹姆士·錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。流程通常需要兩個以上部門的參與，企業(yè)需要創(chuàng)造出負責(zé)管理和執(zhí)行各項流程的跨部門流程團隊以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標(biāo)，應(yīng)放在打破造成各個部門隔閡的藩籬上。

5．同時涉足“市集”和“市場空間”

今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而，對零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進行銷售，這是因為：零售商不歡迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來搶生意；而且，零售商有時可能會威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷售管道，起碼，它也應(yīng)該把“市場空間”用來進行采購、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息。

三、合作網(wǎng)絡(luò)
市場的第三個推動要素是合作網(wǎng)絡(luò)，通用汽車、福特汽車、通用電器和標(biāo)準(zhǔn)石油等工業(yè)時代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務(wù)以外的交易所需的成本很高，因此，各企業(yè)都在設(shè)法在同一體系的價值鏈中尋求聯(lián)結(jié)不同的要素，橫跨內(nèi)部供應(yīng)鏈的成本往往要比向外尋求供應(yīng)商低一些。現(xiàn)在，技術(shù)的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動所需的時間和人員數(shù)目。

合作網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。新經(jīng)濟環(huán)境下，競爭將不是存在于企業(yè)之間，而是存在于合作網(wǎng)絡(luò)之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)會從中大大獲益。

1．以平衡各利益相關(guān)者的利益為核心

企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首先要充分滿足利益相關(guān)者的需求。小比爾·馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列：“首先要讓員工滿意，接下來他們才會讓我們的客人滿意；而滿意的客人會經(jīng)常回來光顧，而這又會讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿。”全錄的董事長兼CEO保羅·阿拉爾主張：“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會滾滾而來”。

2．慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴

許多企業(yè)一度認為：只要付給員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的錢愈少，自己就會賺到***多的錢。這種觀念的前提假設(shè)是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時至今日，我們都知道，如果員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會愈賣力，***后會使得市場大餅變得更大，許多***賺錢的公司對于合伙人都很大方。

3．只與較少的供應(yīng)商往來，并把他們變成自己的合作伙伴

傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應(yīng)商采購，讓它們相互競爭，在競爭中從供應(yīng)商那里獲得讓步并壓低成本。然而，許多企業(yè)卻未能意識到這種做法的高昂成本：企業(yè)必須密切注意每家供應(yīng)商的動態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質(zhì)；而且，由于供應(yīng)商知道自己隨時可能遭到撤換，他們往往不太愿意在必要的設(shè)備上進行大量的投資。

現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始體會到供應(yīng)商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當(dāng)不錯的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇椋@些供應(yīng)商會大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設(shè)備，而且會參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計決策中去；另外，即使在市場供貨不足的情況下，企業(yè)也無需擔(dān)心供貨問題。

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